Уникальное предложение Новости Интернет-Офис О Компании
Погрешность шкалы степени уверенности в себе

У шкалы не было бы погрешности, если бы в жизни успеха добивались только «лучшие люди», с точки зрения осознанности и моральных качеств. По этому поводу можно посмотреть известнейшее произведение искусства - книгу Эверетта Шострома. Цитирую: «Актуализатор свободен в том смысле, что он может участвовать в игре по имени жизнь, он осознает, что играет в нее. … Никто не проигрывает и не выигрывает в танце; танец – это процесс. Актуализатор танцует или катается на коньках между всеми своими дополнительными потенциалами. Что здесь действительно важно, так это получать удовольствие от процесса жизни, а не двигаться к концу жизни.

Та как актуализирующиеся люди ценят дело само по себе, дело ради дела, они одинаково получают удовольствие как от дороги, так и от прибытия на место. … Манипулятор же смотрит на жизнь, как на крысиные бега и воспринимает ее так серьезно, что часто бывает в двух шагах от нервного срыва.» Шостром Э. Человек-манипулятор. - Москва.: Апрель-Пресс, 2004. - стр.78.

Шостром рисует некий идеальный портрет, хотя и верный для уже выдающихся личностей. Многие люди не жаждут развивать в себе «актуальность самих себя» - вот такова реальность, - возможно и наверняка они тогда находят себя в детях, семье, хобби, «рыбалке» и другом. Поэтому …
Суть ошибки №1: не все исполнители невротичны. Многие рядовые сотрудники вполне уверены в себе на необходимом для успешного выполнения работы уровне. Эта уверенность приобретается за счет духовного смирения, личного принятия своего места в жизни, в конкретной организации, своего общественного статуса, общественной полезности своей деятельности, определенного приемлемого уровня дохода и др.

Многие хорошие исполнители (люди не на руководящих постах), достигая естественного для них, и с их точки зрения потолка своего профессионального роста, часто сознательно останавливаются в своем дальнейшем развитии. Они, конечно, совершенствуются, но не так как могли бы, сознательно или, и в, силу необходимости, и, или непонимания своих возможностей, уделяя больше времени семье, детям, увлечениям. Но (!) «талантливый слушатель равен талантливому музыканту» - хороший руководитель подбирает себе в команду талантливых исполнителей! Труд талантливого исполнителя в передовых компаниях оплачивается на уровне управленца среднего звена обычной компании и выше.

В процессе структурированного интервью мы понимаем и это. Впрочем, опытный руководитель, рекрутер может оценить кандидата, коллегу и без структурированного интервью, в процессе обычной беседы или игры в крестики-нолики, в футбол и через многое другое – он способен структурировать любую информацию в однажды понятую им логику, обретенное им знание.

Суть ошибки №2: многие результативно успешные управленцы невротичны и агрессивны. Они достигают успеха за счет:

«Можно приобрести определенные навыки в управлении людьми, например, научиться проводить конференции или собеседования с людьми. В деятельности организации (в структуре отношений между менеджером и подчиненными, в системе продвижения по службе, в системе материального и морального стимулирования, применяемой в данной организации) можно практиковать подходы, благоприятствующие самому процессу развития. Но когда все уже будет сказано и сделано, задача развития подчиненных обязательно потребует наличия у менеджера определенных базовых качеств, которые невозможно приобрести ни с помощью все новых и новых знаний, ни акцентированием внимания на важности данной задачи.

Потребуется достойная личность.
В наши дни много говорится о важности таких качеств менеджера, как чуткое и бережное отношение к людям, умение ладить с ними и готовность прийти им на помощь. Наверное, эти качества важны, однако сами по себе они мало что значат. В любой преуспевающей организации обязательно найдется руководитель, который не любит людей, не помогает им, не умеет с ними ладить. Холодный, неприветливый, требовательный, он зачастую обучает своих подчиненных и развивает их способности гораздо лучше, чем кто-либо другой. Именно поэтому он вызывает к себе большее уважение, чем самый человеколюбивый менеджер в мире. Он требователен в равной степени и к подчиненным, и к самому себе. Он устанавливает одинаково высокие для всех стандарты и требует неукоснительного их соблюдения. Его интересует лишь, что правильно, а не кто прав. И хотя такой человек, как правило, выделяется среди остальных своими незаурядными умственными способностями, сам он, оценивая других, никогда не ставит свои умственные способности выше других. Менеджер, не обладающий этими качествами характера (сколь бы человеколюбивым, отзывчивым, благожелательным — даже умным и знающим — он ни был), представляет собой потенциальную угрозу для организации, в которой он работает. Такого руководителя следует считать “недостойным звания Менеджера и Джентльмена”.

Можно, разумеется, утверждать, что любая профессия — врача, юриста, продавца — также требует качеств, присущих достойной личности. Однако профессия менеджера — особый случай. Менеджер находится в постоянном контакте с людьми, которыми он управляет: он подбирает работу для этих людей, руководит ее выполнением, готовит работников к выполнению порученной работы (в том числе и обучая их), оценивает результаты их труда, — в конце концов, он зачастую определяет будущее этих людей.

Взаимоотношения торговца и покупателя, специалиста и клиента, конечно, также требуют уважения и честности. Однако быть менеджером — это почти то же, что быть родителем или наставником. А в этих отношениях одной лишь честности уже недостаточно. Самое главное в них — личная порядочность». Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2002. – С.350.
Поэтому мы должны знать какого поведенческого диапазона, пространства, поля, а не только алгоритма, правил люди нам нужны.

Хотя многие компании определяются в процессе поиска. Ведь, истина может лежать и посередине. Но если мы говорим о «команде, самоуправлении, сознательности» - вспомните Шострома. А, если мы видим еще не реализованного заявителя талантов, вспомним и классическую концепцию Альфреда Адлера о компенсации: именно человек с недостатком, страдая от его наличия, стремиться уравновесить его какими-то социальными достижениями; ему необходима правильная компенсация – развитие своих способностей и для собственного преуспевания и для преуспевания окружающих его людей и, таким образом, общества в целом.

Или, вновь процитируем: Друкер П.Ф.. “Эффективный управляющий”. – М. – ИД «Вильямс», 2002. – С. 75. «Среди знакомых мне эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, и даже удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие - слишком педанты. Одни - полны, другие - субтильны. Для некоторых из них свойственно постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям “лидера”. Тем не менее многие абсолютно бесцветны и не выделяются из обшей массы. Одни из них имеют самые широкие знания, другие - просто неграмотны.

Некоторые имеют самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе. Кто-то из них эгоцентричен и даже эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и умом. Кто-то живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их производственной деятельности - в общественной работе, религии, изучении китайской поэзии или в современной музыке. Среди моих знакомых-управленцев можно найти тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто-то приходит к окончательному решению легко, для других же процесс принятия решений протекает довольно мучительно.
Таким образом, эффективные управляющие отличаются друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать.

Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.
Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали.

Другими словами, эффективность - это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них разобраться. В то же время невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего “я”. Чтобы они пошли в привычку, необходима практика, практика и еще раз практика. …

В большинстве книг по проблемам управления дается портрет “руководителя завтрашнего дня”, который выступает чуть ли не “человеком на все времена”. Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь исключительные способности для проведения анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить с людьми, разбираться в структурных механизмах организации, иметь математические способности, художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в реальной действительности практически не существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально функционирующих работников лишь в самой малой степени наделен всеми остальными.
Перед нами стоит задача создать такие организации, в которых каждый работник, имеющий какую-то определенную сильную сторону, смог бы полностью реализовать ее. Но мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой эффективности руководителя, просто предъявляя повышенные требования к способностям работников, не говоря уже о тщетности попыток вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать ставку на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях».