Уникальное предложение Новости Интернет-Офис О Компании
Методики организационного развития

В декабре 2003 года автору настоящей статьи довелось услышать выступление председателя постоянной комиссии по бюджету, налогам и финансам Государственной Думы одного из субъектов Российской Федерации. Данный субъект Федерации представляет собой область, расположенную на севере от Москвы; она занимает 1% территории РФ, обладает 1% ресурсов и дает 2% промышленной продукции. За годы перестройки областной центр потерял два крупных предприятия. Одно из них уже юридически не существует. На втором производится предпродажная подготовка, и оно вскоре уйдет с молотка по цене нержавейки, оставшейся на его складе. В этом факте самом по себе нет ничего необычного. Как говорится, слава Богу, что таких предприятий в городе оказалось только два. Но примечательно, что на обоих предприятиях внедрялась система западного регулярного менеджмента с помощью западных специалистов. Те предприятия, которые не нашли или пожалели денег на дорогостоящие новшества, почему-то остались на плаву.

Из сказанного ни в коем случае не следует, что западный менеджмент плох. Из этого следует только, что он сам по себе не является панацеей от всех бед и гарантией успеха. Различаются американская и европейская школы бизнеса. Американские методики, в особенности, ориентированы на четко очерченную область операций, особенно просты, наглядны и привлекательны. Они, как правило, иллюстрированы многочисленными «историями успеха», в правдивости которых можно при желании убедиться.

По-видимому, причина досадных просчетов в том, что бизнес-среда, в которой существуют западные предприятия, заметно отличается от нашей. Она более стабильна. Западный бизнесмен, следующий у себя дома стандартам ISO и учебниками MBA, обречен на успех. Но в условиях, быстро меняющихся по многим параметрам, он начинает «мазать».

Номенклатура специализаций западных консультантов включает несколько десятков наименований, которым соответствуют узкие квалификации. Западный опыт показывает, что в стабильном мире каждой узкой подобластью устройства бизнеса можно заниматься отдельно и зачастую неторопливо (во всяком случае, планомерно). Инженер сказал бы, что такая система «линейна»: изменение каждой подобласти мало влияет на другие. Их можно осуществлять в произвольном порядке. Общий результат от этого не меняется.

В наших условиях даже существенное улучшение работы какой-либо отдельной службы вовсе не обязательно приводит к улучшению деятельности предприятия в целом. Руководителю, если он собирается быть успешным, приходится держать в голове всю целостность и действовать сообразно логике ее развития. В российской деловой арифметике от перемены мест слагаемых сумма меняется в значительных пределах, которые априорно не удается даже оценить.

Конечно, есть ситуации (и их не назовешь «исключительными»), когда следование западным стандартам и методикам жизненно важно и единственно возможно. Это, например, ситуация включения в международную кооперацию. Предприятия, участвующие в ней частично, находятся в наиболее сложном положении.
В связи с вышесказанным руководителю полезно в первую очередь учитывать опыт отечественных предприятий родственного профиля и стараться почувствовать логику их организационного развития. Заметьте, что у РАЗНЫХ предприятий эта логика РАЗЛИЧНА. Она существенным образом зависит от конкретных экономических, социальных, политических, психологических обстоятельств. Далеко еще то время, когда предприятия страны подтянутся к единому уровню, и будут дружно шагать в ногу.

Спектр предпринимаемых модификаций тем богаче, чем квалифицированнее руководитель. При обычном у нас дефиците ресурсов, ярко выраженной динамике угроз и возможностей руководитель постоянно прикидывает расстояние между очередными Сциллами и Харибдами постсоветской действительности и ведет свой корабль «железной рукой»? Ничуть не бывало. Конечно, управляемость должна быть ДОСТАТОЧНОЙ. Но здесь уместно вспомнить заповедь старого французского учителя фехтования: Рапиру держи, как птицу, зажмешь – задушишь, а расслабишься – улетит!

О подобных концептуальных основаниях организационного развития следует задуматься в первую очередь, а уж потом подробно вникать в методики конкретных нововведений, будь то западные или отечественные. Еще раз повторим, что западные методики вовсе не плохи. Напротив, они прекрасны, например, система сбалансированных показателей BSC, но – в надлежащее время и в надлежащем месте.

Чтобы безошибочно определить время и место использования конкретных методик, приходится быть чуть ли не философом. Убедительных теорий, охватывающих ВСЕ значимые стороны деятельности организации, к сожалению, нет. На высокий градус общности претендует теория деятельности. Она утверждает, что во всех конкретных видах деятельности есть нечто общее, и знание этих общих закономерностей позволяет избегать грубых ошибок. Но по-прежнему единой модели общества и действующих в нем организаций не существует. Для конкретных случаев приходится строить частные модели. Сегодня эта модель – одна, а в следующем году может понадобиться другая.